Lean Management in Sanità: il ruolo delle Direzioni delle Professioni Sanitarie
Un progetto più ampio per ripensare la Direzione
Questo contributo si inserisce in un progetto più ampio di riflessione sul ruolo e sull’evoluzione delle Direzioni delle Professioni Sanitarie.
Nel primo articolo “Governare la complessità, liberare competenze e persone” ho provato a delineare una visione complessiva: una Direzione capace di affrontare la crescente complessità della sanità mettendo in relazione tre prospettive complementari – Lean organization, organizzazione a matrice e leadership gentile – che agiscono rispettivamente sui processi, sulla struttura organizzativa e sulle relazioni.
Tre prospettive che verranno progressivamente approfondite e successivamente ricomposte all’interno di una proposta più ampia di Direzione, costruita intorno a cinque pilastri: Organizzazione, Leadership, Persone, Conoscenza e Valore.
Il primo passo parte dai processi. E quindi dalla Lean.
Non per descriverne semplicemente strumenti e tecniche, ma per provare a rispondere a una domanda che considero oggi centrale: che cosa può insegnare la filosofia Lean a chi ha la responsabilità di governare professionisti, processi e organizzazioni sanitarie?
La risposta parte da una convinzione: una sanità sempre più complessa non deve necessariamente diventare un’organizzazione sempre più complicata.
Quando alla complessità rispondiamo aggiungendo complessità
Le organizzazioni sanitarie stanno affrontando contemporaneamente carenza di professionisti, aumento della complessità assistenziale, innovazione tecnologica, sviluppo di nuove competenze, sostenibilità, qualità e sicurezza delle cure.
Di fronte a questa complessità, la risposta delle organizzazioni è spesso aggiungere: una procedura, un passaggio autorizzativo, un controllo, una riunione, un modulo, una figura, un nuovo livello decisionale.
Ogni singola scelta può avere una propria ragione. La somma di tutte queste scelte, però, può produrre organizzazioni nelle quali diventa progressivamente più difficile lavorare.
La Lean ci propone di cambiare la domanda. Non soltanto: che cosa dobbiamo aggiungere? Ma anche: che cosa possiamo togliere?
Togliere non significa ridurre professionisti, risorse o qualità. Significa cercare ciò che non produce valore: attese evitabili, passaggi inutili, duplicazioni, movimentazioni, sovrapproduzione di informazioni, attività ripetute, processi ridondanti e tempo professionale utilizzato per attività che potrebbero essere organizzate diversamente.
È probabilmente questo uno degli aspetti della Lean che considero più attuali per le Direzioni delle Professioni Sanitarie.
Cos'è il Lean Management in Sanità: principi e applicazioni
Trasferire la Lean dalla produzione industriale alla sanità richiede attenzione. Un paziente non è un prodotto e un percorso di cura non è una catena di montaggio.
Per questo ridurre la Lean a un insieme di tecniche per aumentare la produttività sarebbe non soltanto semplicistico, ma rischierebbe di tradirne la parte più interessante.
La letteratura definisce infatti la Lean in sanità attraverso due dimensioni strettamente collegate: una filosofia fondata su principi Lean e miglioramento continuo e un insieme di attività finalizzate ad analizzare e migliorare i processi (1).
Il punto di partenza è il valore.
Prima di modificare un processo dovremmo quindi chiederci per chi quel processo esiste, quale risultato deve produrre e quali delle attività che lo compongono contribuiscono realmente a quel risultato.
Significa provare a guardare l’organizzazione non soltanto dalla prospettiva di chi la governa, ma anche da quella del paziente e di chi ogni giorno lavora all’interno dei suoi processi.
Fare Lean, in questa prospettiva, non significa fare di più con meno. Significa cercare di fare meglio con ciò che abbiamo, liberando risorse, competenze e soprattutto tempo da ciò che non genera valore.
Ottimizzare il tempo infermieristico: la Value Stream Mapping in sanità
In una fase storica nella quale continuiamo a parlare di carenza di infermieri e professionisti sanitari, esiste una domanda che dovremmo porci con maggiore frequenza: come utilizziamo il tempo delle persone che già abbiamo?
Ogni minuto impiegato per cercare un materiale, ripetere un’informazione già disponibile, attendere un’autorizzazione non necessaria, correggere un errore evitabile o compiere attività che potrebbero essere organizzate diversamente è tempo sottratto ad altro.
Non tutto questo tempo può essere recuperato e non ogni attesa rappresenta uno spreco. La sanità è fatta anche di variabilità, imprevedibilità e complessità clinica.
Ma proprio per questo diventa importante imparare a distinguere la complessità necessaria dalla complicazione organizzativa che noi stessi produciamo.
La Lean offre strumenti per rendere visibili i processi, seguirne realmente il flusso e individuare attività che non aggiungono valore. La Value Stream Mapping, ad esempio, è ampiamente utilizzata in sanità per analizzare i percorsi e identificare opportunità di miglioramento (2).
Lo strumento, tuttavia, viene dopo. Prima viene il modo di guardare l’organizzazione.
Migliorare significa andare dove il lavoro accade
C’è un altro principio della Lean che considero particolarmente importante per una Direzione: i processi non si comprendono completamente da un ufficio.
Per migliorare il lavoro bisogna osservarlo, ascoltare chi lo svolge, capire dove si interrompe un flusso, dove si generano attese, dove un professionista è costretto ogni giorno a inventare una soluzione per compensare un problema organizzativo.
Questo cambia anche il rapporto tra Direzione, coordinatori e professionisti.
Il miglioramento non può essere soltanto qualcosa che viene progettato in alto e successivamente trasferito verso il basso. Chi vive quotidianamente un processo possiede una conoscenza che nessun organigramma può sostituire.
La letteratura sulla Lean leadership sottolinea infatti il ruolo di problem solving, comunicazione, coaching, empowerment, supporto e apprendimento organizzativo nell’implementazione della Lean (3).
Coinvolgere le persone non significa rinunciare alla responsabilità decisionale. Significa riconoscere che una Direzione può decidere meglio quando riesce ad ascoltare e utilizzare la conoscenza diffusa nell’organizzazione.
Dallo strumento alla cultura del miglioramento continuo
Una mappa di processo può essere realizzata in pochi giorni. Cambiare una cultura organizzativa richiede molto più tempo.
Ed è probabilmente qui che si gioca una delle principali criticità della Lean in sanità.
Una parte della letteratura ha evidenziato come molte esperienze siano rimaste concentrate su singoli reparti, singoli progetti o sull’utilizzo di alcuni strumenti, senza arrivare a una reale trasformazione del sistema (4,5).
Le evidenze, inoltre, devono essere lette senza semplificazioni. Una revisione sistematica del 2016 evidenziava risultati ancora inconsistenti e una qualità degli studi insufficiente per attribuire alla Lean miglioramenti generalizzabili degli outcome sanitari (6).
Una revisione più recente, pubblicata nel 2025 e basata su 60 studi ospedalieri, descrive invece risultati favorevoli in diverse dimensioni di efficienza, qualità, costi e soddisfazione, pur confermando la necessità di continuare a rafforzare la qualità delle valutazioni (7).
Non abbiamo quindi bisogno di trasformare la Lean nell’ennesima soluzione universale. Abbiamo bisogno di utilizzarne con intelligenza i principi.
Perché il rischio è dichiararsi Lean dopo aver realizzato qualche progetto, introdotto una lavagna o ridisegnato un processo. Il vero cambiamento avviene quando il miglioramento continuo smette di essere un’iniziativa straordinaria e diventa un modo ordinario di lavorare.
Una Direzione che non risolve tutto, ma rende possibile migliorare
È qui che la Lean incontra, a mio avviso, il futuro delle Direzioni delle Professioni Sanitarie.
Una Direzione moderna non può limitarsi a governare organici, turni, assenze e adempimenti. Tutto questo rimane necessario, ma non è più sufficiente.
Deve imparare a leggere i processi, utilizzare dati e indicatori, rendere visibili i problemi, mettere in discussione attività consolidate, sostenere sperimentazioni, misurarne gli effetti e avere anche il coraggio di modificare ciò che non funziona.
Ma soprattutto deve creare le condizioni perché coordinatori e professionisti possano partecipare a questo lavoro.
La Lean, letta in questa prospettiva, non è quindi un progetto della Direzione.
È una competenza della Direzione.
Significa costruire un’organizzazione capace di interrogarsi continuamente su ciò che fa, distinguere ciò che genera valore da ciò che produce soltanto lavoro e considerare ogni problema non esclusivamente come una criticità da risolvere, ma anche come un’occasione per apprendere.
Una Direzione non deve avere necessariamente tutte le risposte. Deve però costruire un sistema capace di fare continuamente le domande giuste.
La Lean da sola non basta
Ed è forse questo il punto che collega maggiormente questo contributo al progetto più ampio da cui siamo partiti.
La Lean può aiutarci a ripensare i processi. Ma i processi attraversano strutture, professioni e servizi differenti. Per questo hanno bisogno di un’organizzazione capace di creare connessioni oltre i confini tradizionali.
È qui che entrerà la matrice.
E nessun processo può essere realmente migliorato senza le persone che lo vivono. Partecipazione, fiducia, ascolto e responsabilizzazione diventano quindi condizioni organizzative e non semplicemente qualità personali di un buon leader.
È qui che entrerà la leadership gentile.
Processi, struttura e relazioni iniziano così a comporre un’unica architettura.
Alla base rimangono valori, missione e visione. Intorno ad essi può crescere una Direzione costruita sui cinque pilastri già anticipati: Organizzazione, Leadership, Persone, Conoscenza e Valore.
La Lean ci consegna quindi il primo insegnamento di questo percorso: prima di aggiungere qualcosa a un’organizzazione dovremmo avere il coraggio di osservare ciò che già facciamo e chiederci se genera davvero valore.
Per il paziente. Per i professionisti. Per l’organizzazione.
Perché governare la complessità non significa necessariamente costruire organizzazioni più complesse. A volte significa avere il coraggio di renderle più semplici.
Bibliografia
1. Rotter T, Plishka C, Lawal A, Harrison L, Sari N, Goodridge D, et al. What Is Lean Management in Health Care? Development of an Operational Definition for a Cochrane Systematic Review. Eval Health Prof. 2019;42(3):366-390. doi: 10.1177/0163278718756992
2. Marin-Garcia JA, Vidal-Carreras PI, Garcia-Sabater JJ. The Role of Value Stream Mapping in Healthcare Services: A Scoping Review. Int J Environ Res Public Health. 2021;18(3):951. doi: 10.3390/ijerph18030951
3. Maijala R, Eloranta S, Reunanen T, Ikonen TS. Successful implementation of Lean as a managerial principle in health care: a conceptual analysis from systematic literature review. Int J Technol Assess Health Care. 2018;34(2):134-146. doi: 10.1017/S0266462318000193
4. Akmal A, Greatbanks R, Foote J. Lean thinking in healthcare – Findings from a systematic literature network and bibliometric analysis. Health Policy. 2020;124(6):615-627. doi: 10.1016/j.healthpol.2020.04.008
5. Marsilio M, Pisarra M. Lean management in health care: a review of reviews of socio-technical components for effective impact. J Health Organ Manag. 2021;35(4):475-491. doi: 10.1108/JHOM-06-2020-0241
6. Moraros J, Lemstra M, Nwankwo C. Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review. Int J Qual Health Care. 2016;28(2):150-165. doi: 10.1093/intqhc/mzv123
7. Wang J, Lv H, Chen M, Liu C, Ren W, Jiang H, et al. A Systematic Review of Lean Implementation in Hospitals: Impact on Efficiency, Quality, Cost, and Satisfaction. Int J Health Policy Manag. 2025;14:8974. doi: 10.34172/ijhpm.8974