Carico cognitivo infermieristico: interruzioni ed errori di terapia
Multitasking: cosa accade davvero
Il termine multitasking viene comunemente utilizzato per descrivere la capacità di gestire più attività contemporaneamente. In realtà, quando due compiti richiedono entrambi attenzione e controllo cognitivo, ciò che accade spesso è un continuo task switching, cioè un passaggio dell'attenzione da un'attività all'altra. [1]
Non tutte le attività competono allo stesso modo per le risorse cognitive. Ascoltare un segnale acustico mentre si svolge un'azione automatizzata è diverso dal cercare di seguire una riunione mentre si scrive una relazione complessa o dal rispondere a una domanda mentre si sta eseguendo un'attività che richiede calcoli, memoria e controllo procedurale.
Una revisione sistematica della letteratura sperimentale sulle interruzioni ha analizzato 63 studi e individuato numerosi elementi capaci di modificarne gli effetti: carico della memoria di lavoro, momento in cui avviene l'interruzione, somiglianza tra attività, modalità con cui arriva l'interruzione, strategie utilizzate per gestirla ed esperienza nel compito. [1]
Il messaggio è quindi più articolato di quanto possa sembrare: passare continuamente da un'attività all'altra può avere un costo, ma quel costo dipende da che cosa stavamo facendo, da quando veniamo interrotti e da come riusciamo a riprendere il compito.
Il costo delle interruzioni
L'interruzione non coincide semplicemente con il tempo durante il quale un'attività viene sospesa.
Quando il compito viene ripreso occorre spesso recuperare informazioni: dove eravamo arrivati, che cosa avevamo già verificato, quale fosse il passaggio successivo. Le scienze cognitive descrivono questo processo attraverso differenti modelli di memoria e controllo dell'attenzione. [1]
Un concetto spesso utilizzato è quello di attention residue, traducibile come "residuo attentivo": dopo il passaggio da un compito a un altro, una parte dell'attenzione può rimanere legata all'attività precedente. Gli studi sperimentali di Leroy hanno mostrato che questo fenomeno può interferire con la performance nel compito successivo, soprattutto quando la prima attività rimane incompleta. [2]
Il dato non consente però di affermare che ogni interruzione produca automaticamente un calo della performance.
Già una revisione dedicata specificamente al lavoro infermieristico aveva evidenziato come le interruzioni fossero un fenomeno eterogeneo e contestuale. Su 791 articoli esaminati, 31 rispettavano i criteri di inclusione; gli autori concludevano che considerare le interruzioni esclusivamente come eventi negativi rischiava di semplificare eccessivamente una realtà più complessa. [3]
In sanità, infatti, essere interrotti può essere necessario. La comunicazione di un deterioramento clinico, una modifica terapeutica o una richiesta urgente non rappresentano "distrazioni" da eliminare, ma informazioni che possono richiedere una ridefinizione immediata delle priorità.
La questione organizzativa diventa quindi distinguere tra interruzioni clinicamente necessarie, interruzioni utili al coordinamento e interruzioni evitabili.
Quando aumenta il carico mentale
Il concetto di mental workload, cioè carico mentale o carico di lavoro cognitivo, descrive in termini generali la quantità di risorse cognitive richiesta per rispondere alle richieste di un'attività.
Nel lavoro infermieristico può comprendere contemporaneamente attenzione, monitoraggio, memoria, decisione, gestione delle priorità, comunicazione e pressione temporale.
Una revisione sistematica con meta-analisi pubblicata nel 2023 ha analizzato 31 studi quantitativi che utilizzavano il NASA Task Load Index, o NASA-TLX, uno strumento multidimensionale impiegato per valutare il carico di lavoro mentale percepito. [4]
Il punteggio medio aggregato era 65,24, mentre la prevalenza aggregata di elevato carico mentale era del 54%. Le analisi per sottogruppi indicavano livelli maggiori in alcuni contesti, tra cui i dipartimenti di emergenza, e un incremento tra il personale infermieristico di prima linea durante la pandemia da Covid-19. [4]
Questi numeri richiedono prudenza. Gli studi provenivano da contesti differenti e il risultato aggregato non significa che il 54% di tutto il personale infermieristico presenti necessariamente un elevato carico mentale.
La meta-analisi mostra però che il carico cognitivo è un problema organizzativo misurabile, non soltanto una percezione soggettiva genericamente riconducibile allo stress.
Ed è un punto importante: lavorare sotto pressione non significa semplicemente "avere molto da fare". Significa dover selezionare continuamente ciò che è rilevante, mantenere informazioni disponibili, aggiornare le priorità e inibire quelle che in quel momento non lo sono.
Interruzioni ed errori di terapia
Uno degli ambiti nei quali le interruzioni sono state maggiormente studiate è la somministrazione dei farmaci.
La più recente scoping review disponibile ha esaminato studi quantitativi condotti sul personale infermieristico in setting ospedalieri e pubblicati fino a ottobre 2024. Sono stati inclusi 22 studi provenienti da nove Paesi. [5]
Sedici studi su 22, pari al 73%, riportavano un'associazione positiva statisticamente significativa tra interruzioni ed errori di somministrazione della terapia. Quattro non individuavano un'associazione, uno riportava un'associazione inversa e un altro rilevava risultati differenti in relazione al tipo di interruzione. [5]
Il dato è rilevante, ma deve essere interpretato correttamente.
La review non è una meta-analisi e non produce una stima unica dell'effetto. Inoltre, le definizioni di "interruzione" e di "errore di somministrazione" differivano frequentemente tra gli studi. I metodi comprendevano osservazione diretta, questionari, combinazioni dei due approcci e revisioni retrospettive dei dati. La maggioranza degli studi che valutavano gli errori aveva un disegno osservazionale. [5]
Non è quindi possibile concludere che ogni interruzione causi un errore.
La letteratura indica però un'associazione abbastanza ricorrente da rendere ragionevole interrogarsi su quali attività possano beneficiare di una maggiore protezione dalle interruzioni evitabili.
Non tutte le interruzioni sono uguali
Il punto forse più interessante per la pratica infermieristica è proprio questo.
Una strategia esclusivamente orientata a "eliminare le interruzioni" rischierebbe di entrare in conflitto con la natura stessa dell'assistenza.
Il lavoro sanitario è dinamico. Informazioni nuove modificano continuamente ciò che deve essere fatto. La persona assistita cambia condizioni, arrivano nuovi risultati, l'équipe comunica, un'altra professionista o un altro professionista necessita di una risposta.
La letteratura sui fattori umani suggerisce quindi una prospettiva differente: progettare sistemi capaci di gestire le interruzioni, anziché immaginare ambienti nei quali non avvengano. [1,3]
Significa, ad esempio, interrogarsi su come facilitare la ripresa di un compito interrotto, ridurre le comunicazioni non necessarie durante attività particolarmente sensibili, rendere immediatamente disponibili le informazioni rilevanti e progettare tecnologie e processi compatibili con il reale flusso di lavoro.
Il problema non è semplicemente "chi interrompe", ma quanto il sistema consenta di interrompere, riprendere e ridefinire le priorità in sicurezza.
Troppe decisioni ci fanno decidere peggio?
C'è poi un concetto diventato particolarmente popolare negli ultimi anni: la decision fatigue, o "fatica decisionale".
L'ipotesi è intuitiva: accumulare molte decisioni cognitivamente impegnative potrebbe progressivamente modificare il modo in cui vengono prese le decisioni successive.
Ma un'ipotesi plausibile non equivale a un fenomeno dimostrato.
Un Registered Report pubblicato nel 2025 ha sottoposto questa teoria a un test particolarmente rigoroso nel contesto sanitario. Per Registered Report si intende uno studio nel quale ipotesi e metodologia vengono valutate e accettate dalla rivista prima di conoscere i risultati, riducendo il rischio che l'analisi venga adattata successivamente ai dati osservati. [6]
Lo studio ha analizzato 231.076 valutazioni effettuate da 174 infermiere e infermieri specialisti impegnati in un servizio nazionale svedese di triage telefonico e consulenza sanitaria. L'attività comprendeva chiamate consecutive e decisioni sull'urgenza dell'assistenza. [6]
Le ricercatrici e i ricercatori hanno verificato se l'accumulo di lavoro fosse associato a un maggiore ricorso alle decisioni abituali individuali o a valutazioni di urgenza più elevate.
I risultati non hanno fornito evidenza a sostegno dell'ipotesi di decision fatigue nei test principali. [6]
Gli autori precisano che ciò non esclude eventuali effetti più piccoli, specifici del contesto o più complessi. I risultati mettono però in discussione l'idea di una "fatica decisionale" intesa come effetto generale e inevitabile delle decisioni consecutive. [6]
È un esempio utile anche dal punto di vista della comunicazione scientifica: concetti intuitivi e molto diffusi non devono essere trasformati automaticamente in certezze neuropsicologiche.
Parlare senza paura
Le risorse cognitive non sono l'unico elemento che condiziona il funzionamento di un'équipe.
Una professionista può riconoscere una criticità e non comunicarla. Può avere un dubbio ma non fare una domanda. Può individuare un potenziale problema durante una riunione ma ritenere troppo elevato il rischio interpersonale di contraddire chi occupa una posizione gerarchicamente superiore.
È qui che entra il concetto di psychological safety, tradotto in italiano come sicurezza psicologica: la percezione condivisa che all'interno del gruppo sia possibile assumersi un rischio interpersonale, per esempio facendo una domanda, esprimendo un dubbio, riconoscendo un errore o manifestando una posizione differente. [7]
Una revisione sistematica pubblicata nel 2025 ha esaminato 220 articoli e ne ha inclusi 30 relativi a contesti sanitari. La sicurezza psicologica risultava associata, nei diversi studi, a comportamenti di sicurezza, disponibilità a parlare o a trattenere la propria opinione, apprendimento del gruppo, caratteristiche della leadership e coinvolgimento professionale. [7]
Anche qui occorre però evitare conclusioni eccessive.
Venticinque dei 30 studi erano trasversali, uno era randomizzato e quattro qualitativi; la maggioranza utilizzava inoltre campioni di convenienza. [7] Questi disegni permettono di individuare associazioni e descrivere fenomeni, ma raramente consentono di stabilire rapporti di causa-effetto.
La sicurezza psicologica sembra quindi rappresentare un elemento importante del funzionamento dei team, ma non può essere trasformata in una semplice formula secondo cui "più sicurezza psicologica significa automaticamente meno eventi avversi".
Anche la formazione riguarda il cervello
L'organizzazione del lavoro non riguarda soltanto ciò che accade durante il turno. Riguarda anche come professioniste e professionisti apprendono e mantengono nel tempo ciò che hanno appreso.
Una revisione sistematica pubblicata su Advances in Health Sciences Education ha analizzato la distributed practice, cioè pratica distribuita nel tempo, e la retrieval practice, cioè recupero attivo delle informazioni dalla memoria anziché semplice rilettura. [8]
La ricerca ha identificato 1.818 record e incluso 56 studi, per complessivi 63 esperimenti condotti nell'ambito della formazione delle professioni sanitarie. In 43 esperimenti sono stati osservati benefici statisticamente significativi della pratica distribuita, del recupero attivo o di entrambi rispetto alle condizioni di controllo o confronto. [8]
Anche in questo caso il risultato non equivale a una ricetta universale.
Gli studi erano eterogenei per interventi, gruppi di confronto, modalità di valutazione e intervalli temporali. Molti provenivano inoltre da una singola istituzione e nessuno valutava come outcome finale il comportamento professionale o gli esiti sanitari. [8]
Le evidenze sostengono quindi soprattutto un effetto sull'apprendimento e sui risultati accademici, non consentono di affermare automaticamente che queste strategie migliorino l'assistenza.
Ma pongono una domanda importante per la formazione continua: partecipare a un corso è sufficiente o dovremmo progettare anche ciò che accade dopo il corso?
Dal tempo al lavoro cognitivo
Per anni molte difficoltà lavorative sono state interpretate prevalentemente attraverso il concetto di time management, cioè gestione del tempo.
Ma il tempo è solo una parte del problema. Due ore prive di interruzioni e due ore frammentate in decine di attività non rappresentano necessariamente la stessa condizione di lavoro dal punto di vista cognitivo.
Allo stesso modo, una procedura che richiede di ricordare continuamente azioni future, un software che presenta informazioni poco ordinate, una riunione sovraccarica di contenuti o un ambiente nel quale è difficile esprimere un dubbio possono aumentare la complessità del lavoro anche senza modificarne formalmente la durata.
Le evidenze disponibili non autorizzano a parlare di una "formula neuroscientifica" per organizzare la sanità. Molti degli studi sono osservazionali, le definizioni non sono sempre uniformi e diversi fenomeni rimangono oggetto di discussione.
Consentono però di spostare il punto di vista.
Attenzione, memoria, carico cognitivo, comunicazione e apprendimento non sono soltanto caratteristiche individuali. Interagiscono continuamente con il modo in cui il lavoro viene progettato.
Per infermiere e infermieri e per tutte le professioniste e professionisti sanitari significa passare dalla domanda "come posso riuscire a gestire tutto?" a una domanda forse più utile:
come possiamo organizzare il lavoro affinché sia più semplice mantenere l'attenzione sulle attività che la richiedono, recuperare ciò che viene interrotto, comunicare le criticità e apprendere ciò che serve realmente alla pratica?
È su questo terreno, più che sulla promessa di eliminare il multitasking o di potenziare genericamente il cervello, che neuroscienze cognitive, psicologia e fattori umani possono offrire un contributo concreto alle organizzazioni sanitarie.
Linguaggio revisionato con IA.
Bibliografia
- Li SYW, Magrabi F, Coiera E. A systematic review of the psychological literature on interruption and its patient safety implications. J Am Med Inform Assoc. 2012;19(1):6-12. doi:10.1136/amiajnl-2010-000024
- Leroy S. Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organ Behav Hum Decis Process. 2009;109(2):168-181. doi:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Hopkinson SG, Jennings BM. Interruptions during nurses' work: a state-of-the-science review. Res Nurs Health. 2013;36(1):38-53. doi:10.1002/nur.21515
- Yuan Z, Wang J, Feng F, Jin M, Xie W, He H, et al. The levels and related factors of mental workload among nurses: a systematic review and meta-analysis. Int J Nurs Pract. 2023;29(5). doi:10.1111/ijn.13148
- Schroers G, Huggins E, Sasangohar F, O'Rourke J. Associations between interruptions and medication administration errors among nurses in hospital settings: a scoping review of quantitative studies. J Adv Nurs. 2026;82(4):2551-2569. doi:10.1111/jan.70032
- Andersson D, Lindberg M, Tinghög G, et al. No evidence for decision fatigue using large-scale field data from healthcare. Commun Psychol. 2025;3:33. doi:10.1038/s44271-025-00207-8
- LaPlante RD, Reid Ponte P, Magny-Normilus C. Essential elements and outcomes of psychological safety in the healthcare practice setting: a systematic review. Appl Nurs Res. 2025;83:151946. doi:10.1016/j.apnr.2025.151946
- Trumble E, Lodge J, Mandrusiak A, Forbes R. Systematic review of distributed practice and retrieval practice in health professions education. Adv Health Sci Educ Theory Pract. 2024;29(2):689-714. doi:10.1007/s10459-023-10274-3