Un’organizzazione sanitaria può essere complessa e, nello stesso tempo, semplice da vivere: ruoli chiari, processi leggibili, relazioni dirette, responsabilità riconoscibili e obiettivi condivisi. Aggiungere livelli, passaggi e rigidità consuma energie che dovrebbero essere dedicate alla cura.
Governare la complessità, liberare competenze e persone
Il contesto rende la riflessione urgente. Nel 2023 l’Italia contava 6,9 infermieri in attività ogni 1.000 abitanti, contro una media UE di 8,4 (1). La disponibilità di professionisti e la capacità di attrarli e trattenerli restano quindi questioni centrali.
La carenza, però, non è soltanto numerica. Turnover, benessere, riconoscimento, crescita e qualità delle relazioni sono collegati. La letteratura sulla retention mostra il peso dei fattori organizzativi sulla decisione degli infermieri di rimanere (2).
Una professione in difficoltà, ma anche capace di evolvere
Dentro questo scenario esistono anche segnali incoraggianti. Per l’anno accademico 2026/2027 le candidature ai corsi di laurea in Infermieristica sono cresciute di circa il 14%, sfiorando quota 21.500 (3). Il dato, raccolto a ridosso della chiusura delle iscrizioni, non basta per parlare di un’inversione definitiva, ma indica un recupero di attrattività.
Evolve anche il profilo professionale. La revisione della laurea magistrale infermieristica e l’istituzione dei profili specialistici aprono nuove prospettive per competenze avanzate e percorsi professionali (4), con responsabilità che non coincidono necessariamente con la sola progressione gerarchica.
Le questioni retributive, normative e di politica professionale richiedono risposte nazionali e istituzionali. Un modello organizzativo non può risolverle, ma le Direzioni delle Professioni Sanitarie hanno comunque una propria responsabilità.
Possiamo interrogarci su come organizziamo il lavoro, sullo spazio lasciato alle competenze, sulle opportunità di crescita e sulle relazioni che costruiamo con le persone.
Ridurre le distanze senza rinunciare alle responsabilità
Ridurre le distanze non significa cancellare ruoli e responsabilità. Significa costruire un’organizzazione nella quale il ruolo non diventi distanza, l’autorevolezza non abbia bisogno di rigidità e la partecipazione non venga confusa con la rinuncia a decidere.
È anche da queste domande che, nel mio ruolo di Direttore Assistenziale e Tecnico dell’Istituto Nazionale Oncologico di Candiolo - IRCCS, sto sviluppando una prospettiva che tenga insieme efficienza, responsabilità, partecipazione e valorizzazione delle persone.
Non penso a un nuovo modello teorico, ma a far dialogare strumenti e principi già noti. Le direttrici sono tre: Lean organization, organizzazione a matrice e leadership gentile. Parlano di processi, struttura e relazioni e possono rafforzarsi reciprocamente.
| Prospettiva | Che cosa semplifica | Che cosa valorizza |
|---|---|---|
| Lean organization | Processi, passaggi, sprechi | Valore e miglioramento continuo |
| Organizzazione a matrice | Confini tra unità e silos | Competenze e responsabilità trasversali |
| Leadership gentile | Distanze e rigidità relazionali | Persone, fiducia e responsabilizzazione |
Lean: togliere ciò che non serve per restituire valore
Della filosofia Lean mi interessa un principio semplice: distinguere ciò che genera valore da ciò che consuma tempo ed energie senza aggiungerne. Significa ridurre sprechi e ridondanze, rendere più fluidi i percorsi e promuovere il miglioramento continuo.
Lean, però, non è soltanto un insieme di strumenti. La letteratura la descrive come una filosofia organizzativa che integra principi, miglioramento continuo e attività di analisi e revisione dei processi (5). La sua applicazione richiede leadership, coinvolgimento, problem solving, comunicazione e apprendimento organizzativo (6).
Non la interpreto quindi come il tentativo di “fare di più con meno”, ma come la capacità di fare meglio ciò che serve, utilizzando in modo più intelligente risorse, competenze e tempo.
Matrice: meno silos, più connessioni e responsabilità
Il paziente attraversa servizi, professionisti e tecnologie diverse, ma vive un unico percorso di cura. Le organizzazioni, invece, rischiano ancora di ragionare per confini: reparto, servizio, funzione, linea gerarchica.
La gerarchia serve: garantisce responsabilità, governo delle risorse e chiarezza decisionale. Ma può convivere con una dimensione trasversale nella quale coordinatori e professionisti assumano responsabilità su processi, progetti e competenze che attraversano più unità.
La gerarchia garantisce stabilità; la matrice crea connessioni.
Ricerca, formazione, accessi vascolari, Wound Care, rischio clinico, percorsi assistenziali, qualità e innovazione sono esempi di aree che difficilmente possono essere governate restando dentro i confini di una singola struttura.
La matrice può offrire nuove possibilità di valorizzazione. Non tutti devono diventare coordinatori per crescere: competenze avanzate, responsabilità di processo, ricerca e sviluppo organizzativo possono rappresentare altre forme di crescita e riconoscimento.
Leadership gentile: essere vicini senza essere meno autorevoli
Una struttura più fluida richiede un modo diverso di esercitare la leadership. Qui entra la gentilezza. Gentile non significa debole: non significa evitare i conflitti, rinunciare a decidere o abbassare le aspettative. Significa esercitare l’autorevolezza attraverso rispetto, ascolto, chiarezza, coerenza e responsabilità.
La letteratura sulla compassionate leadership, concetto vicino a questa prospettiva, richiama attenzione alla persona, comunicazione aperta e sicura, supporto e condizioni favorevoli al lavoro e al benessere (7). La Lean leadership richiama inoltre coaching, empowerment, comunicazione e apprendimento organizzativo (6).
Efficienza e attenzione alle persone non sono due strade alternative. Un’organizzazione può chiedere risultati e, insieme, prendersi cura delle relazioni che li rendono possibili.
Un’organizzazione fluida ha bisogno di fondamenta solide
Semplificare non significa rendere tutto informale o indefinito. Anzi: più un’organizzazione vuole essere fluida, partecipativa e capace di adattarsi, più ha bisogno di fondamenta riconoscibili.
Prima dei modelli vengono valori, missione e visione: non parole da lasciare in una presentazione, ma riferimenti concreti per orientare decisioni, comportamenti e priorità. Devono essere chiari e soprattutto condivisi.
Su queste fondamenta immagino cinque pilastri: Organizzazione, Leadership, Persone, Conoscenza e Valore. Non cinque contenitori separati, ma parti dello stesso sistema.
Nei prossimi contributi approfondirò le dimensioni di questa visione: Lean organization, organizzazione a matrice e leadership gentile, ma anche i cinque pilastri e le fondamenta su cui tutto si costruisce - valori, missione e visione. Non per proporre una ricetta, ma per condividere una prospettiva di lavoro.
Organizzare meno per controllare, meglio per far crescere
Possiamo disegnare organigrammi, introdurre tecnologie, misurare performance e riscrivere procedure. Tutto necessario. Ma un’organizzazione sanitaria funziona perché delle persone decidono, ogni giorno, di farla funzionare insieme.
Forse è proprio da qui che le Direzioni delle Professioni Sanitarie devono ripartire: dai processi, certamente. Dai risultati, inevitabilmente. Ma soprattutto dalle persone.
Perché organizzare bene non dovrebbe significare aggiungere complessità. Dovrebbe significare rendere più semplice lavorare insieme, assumersi responsabilità, far emergere competenze e generare valore.
Bibliografia
- OECD, European Observatory on Health Systems and Policies. Italy: Country Health Profile 2025. State of Health in the EU [Internet]. Paris: OECD Publishing; 2025 [citato 11 settembre 2026].
- Pressley C, Garside J. Safeguarding the retention of nurses: a systematic review on determinants of nurse's intentions to stay. Nurs Open. 2023;10(5):2842-2858. doi:10.1002/nop2.1588.
- Bartoloni M. Laurea in Infermieristica: +14% di domande. Ed è boom per le professioni sanitarie. Il Sole 24 Ore. 2026 Sep 8.
- Ministero dell’Università e della Ricerca. Decreto Ministeriale n. 159 del 6 febbraio 2026. Revisione della classe di laurea magistrale infermieristica e istituzione dei profili infermieristici specialistici [Internet]. 2026 [citato 11 settembre 2026].
- Rotter T, Plishka C, Lawal A, Harrison L, Sari N, Goodridge D, et al. What is Lean Management in Health Care? Development of an operational definition for a Cochrane systematic review. Eval Health Prof. 2019;42(3):366-390. doi:10.1177/0163278718756992.
- Maijala R, Eloranta S, Reunanen T, Ikonen TS. Successful implementation of Lean as a managerial principle in health care: a conceptual analysis from systematic literature review. Int J Technol Assess Health Care. 2018;34(2):134-146. doi:10.1017/S0266462318000193.
- Östergård K, Kuha S, Kanste O. Health-care leaders’ and professionals’ experiences and perceptions of compassionate leadership: a mixed-methods systematic review. Leadersh Health Serv (Bradf Engl). 2024;37(1):49-65. doi:10.1108/LHS-06-2023-0043.